最初はアメリカかぶれで、空気も読まなかったが、仕事を円滑に進めるため「根回し2.0」を身に着けた――。学歴もなく、派遣のITヘルプデスクとして日本の大手企業に入り、10年間で最年少執行役員にまで駆け上がった二宮英樹氏がつづる、国内外で役立つ仕事術。

【二宮英樹】日本企業でグローバル事業に関わる方々の多くが、海外子会社の事業管理、ビジネスパートナーとのアライアンス、海外M&A、事業上のトラブル対応に奮闘している。

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学校で学んだ杓子定規の知識だけでは太刀打ちできない。経営企画の中期計画策定のような机上で練り上げる戦略というよりも、むしろ、胆力とともに高い行動力によって生み出される結果が重要視される。 日本人がグローバルのフィールドでリーダーシップを取る上で必要なことは「詰めるチカラ」だと思う。 私が前職で海外案件業務を担当しているときにストレスだったことのいくつかは「決められない」「決めるのに時間がかかる」「決定権のある人間が会議に出てこない」「自分の意見をはっきり言わず、評論ばかりする」「周りに忖度をした発言しかしない」「重要な決断を後回しにする」といった、日本人にありがちなビジネス体質だった。 私は現在、起業して欧米の高度サイバーセキュリティ企業や専門家及び中東欧ハイテク人材のネットワークを通じて企業のデジタル化を支援している。いわばグローバルビジネスのど真ん中で仕事をしているわけだが、こうした日本人のビジネス体質への対処を含め、前職で培った経験がその基盤となっている。 前職――学歴は短大卒、コネも資格もなく、派遣社員として入社した大塚製薬だ。私はそこで10年間、試行錯誤を続けながら働き、34歳で大塚グループの最年少執行役員にまで駆け上がった。 なぜ、そんな出世ができたのか。典型的な日本の組織でどうやって「詰めるチカラ」を身に着け、今に至ったのか。詳しくは拙著『派遣で入った僕が、34歳で巨大グループ企業の役員になった小さな成功法則』(ダイヤモンド社)に記したが、私の経験を参考にしてもらえたらと思う。

派遣のITヘルプデスクから海外案件担当になれたワケ

田舎の高校に通っていたときに音楽にどっぷりハマった私は、音楽への憧れだけで渡米した。語学学校を経て、2年制の短大に通う間になんとかコミュニケーションは取れるようになり、独学で学んだITの知識を活かして、小さなビジネスを始めた。 時は2001年。9.11が起こり、労働ビザ取得の道が閉ざされたので、泣く泣く帰国した。当時の日本は、ITバブル崩壊後の景気低迷期で、学歴も資格もなかった私は、新卒や中途採用として日本の大手企業に正攻法で入ることは難しい。 そこで派遣社員として、大塚製薬のITヘルプデスクで働くことにした。24歳だった。 留学時代に独学で身に着けたITの知識だけが頼りだった。ただ、当時はあまり英語ができる人がいないIT部門の中で、たった一人の海外経験者ということで「二宮に英語の仕事をお願いしよう」と思われたことが全ての始まりだ。 海外からの電話やメールへの対応を一手に頼まれるようになった。留学していたとはいえ、フォーマルなビジネス英語を日常的に使った経験がない当時の自分は、カジュアルな英語表現に加えて、辞書を片手に調べた内容でコミュニケーションに励んでいく。その仕事の中で、海外のスタッフが送ってくる英文メールからさまざまなシーンの言い回しや単語などを見取って真似、海外からの電話でビジネス英語の挨拶を学んだ。 「依頼を受けたら、必ずやり通す」を信条に、依頼された仕事に必死で取り組むうちに、英語を使ったビジネスのコミュニケーションがストレスなくできるようになっていった。 そのうち、海外対応を中心とする契約社員になった。海外のグループ企業を巻き込んだインフラストラクチャ統合や社長直轄プロジェクトなどに取り組んだ。そして30歳になってすぐにIT推進室長補佐に。同時に正社員となり、さらにグローバルのITプロジェクトに参画するようになって、リーダーの役を果たした。 その後、大塚グループにおける「レガシーの壁」を解決すべく、派遣社員で入って10年目の34歳で、グループ事業会社の執行役員IT統括部長に抜擢された。それから3年間奮闘してレガシー問題を解決し、培った人脈を生かして独立に至った。 自分の得意分野だったIT関連業務を極め、依頼された仕事は期待に応えるよう全力で取り組む。ただただ愚直に走り続けた10年があって現在の私がある。

日本のビジネスに必要な「根回し2.0」を学んでいった

その10年間で学んだことがある。派遣社員として働き始めた当時“アメリカかぶれ“がなかなか抜けられなかった。はっきりした物言いをし、空気を読むのが嫌いだった。その結果、社内で衝突することも少なくなかった。 ITヘルプデスクという立場からステップアップし、英語を使って海外案件に関わる仕事が増える。その中で試行錯誤をし、経験を積んで“根回し“や“誰かを立てる“といった、ビジネスをうまく進める方法を身に着けていった。 数年たった頃からは、社外の人と積極的に会う機会を持つようにした。それがこれまでの認識を大きく変えるきっかけとなった。どのように会社内の政治的事情を考慮して行動し、承認プロセスを乗り越えていけばいいかを学び取ることができたのだ。 そうして見つけた方法が、言うなれば「根回し2.0」だ。 会議で通したい議案があれば、会議に参加しない人でも、関係がある人には会議前に根回しをしてしまう。出席者のうちキーパーソンとなる人の上司にあたるような人には必ず、事前に根回しをしておく。 「根回し2.0」は提案が通ったところで終わりではない。全ての仕事を終えたところに、非常に重要なポイントがある。それは、その仕事を自分の手柄とせず、チームの手柄、あるいは他の人の手柄とすることだ。 最も活躍した人が手柄を自分ではなくチームのものとしたら、嫉妬などのマイナス感情が発生せず、チームに絶妙な一体感が生まれるのだ。 大塚グループでの私の仕事はさらにうまく回り始めたのだった。

即戦力の英語コミュニケーション力を身に着けた方法

日本の組織でうまく立ち回り、プロジェクトを推進することができるようになった。そのうち大塚グループの海外の関連会社との折衝を頼まれるようになった。 そこには「根回し2.0」以前の障壁があった。英語でのコミュニケーション力だ。英語の会議では、“コピペ&パクリ“で学んだ文章作成力ではまるで太刀打ちできない即戦力のコミュニケーション能力が必要となる。 今でこそ、中東欧デジタルサービス協会(拠点:ポーランド)でアドバイザリーボードに名を連ねたり、米国のサイバー専門コンサルタントと連携する仕事をしているが、先に述べたように私は高度な英語力を持ち合わせているわけではない。 英語の会議で「目的は何だ?」「何がしたい?」「具体的な方法や判断基準は?」「認識の差異がある部分は?」など次々に繰り出される質問にも、瞬時に回答しなければならない。 仕事の遂行は、契約か信頼関係のいずれかで前進していくもの。人と人とがコミュニケーションを図り、互いを理解して、落としどころをつくっていく作業からビジネスの活動は始まる。 とにかく正確に伝達するために、初めはシンプルな英単語を使って取り組んだ。人間関係を築くために必要な、家族や趣味の話などの日常会話はできるので、業務に関わる法律やIT用語、システムの活用法についての英文などを、海外メールの添付資料や欧米人が作成した英語の会議資料などを積極的にシェアしてもらい、参考にして採り入れていった。 英語に限らないと思うが、語学は使えば使うほど身に着いていくものだ。 海外との会議折衝を繰り返すたびに私の英語力も上がり、現在も自分のビジネスに活きている。 仕事の中で積み上げて獲得した英語力は、同時に自信を与えてくれた。苦手なことでもやればできるじゃないか、と。 しかしその英語力や自信だけでは、独りよがりになってしまう。だからこそ、仲間を引き立て、関係するステークホルダーにしっかりと根回しを入れ、多くの人の積極的な協力を得ながら日本と世界をつなぐグローバルな仕事をより円滑に進めることが大切だ。事がうまく運ぶようになれば、後は仕事を完了させるだけだ。 仕事が完了したときの関係者の満足度や成果の大きさは、最終的にどのようにまとめたかによって大きく差が出ることがある。だからこそ最後の局面に近づくにつれ、さらに自らが主体的にリーダーシップを発揮しながら話を詰めて、組織やステークホルダーにとって最良で満足できる形で着地させる仕事ができるかが、腕の見せどころになる。 この人に任せれば、綺麗に詰める仕事ができるという人材は重宝される。そんな「詰めるチカラ」を持つ人材になれば、「助かる」とか「便利だ」と評価され、思いもよらないチャンスが舞い込んでくるようになるのだ。 それは日本企業の中においても、グローバルな仕事の現場においても変わらない。派遣社員として日本企業に入り、10年間で最年少執行役員にまで出世し、独立してグローバルビジネスのど真ん中で仕事をしている私が身に着けた成功法則の1つだ。

https://news.yahoo.co.jp/articles/00e1968947ac70d5329e07d18b97b3f42e84ffaf?page=2

ニューズウィーク日本版

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